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《管理的12个问题》:大道至简的读本 开启管理学之门
来源: | 作者:sfeweb | 发布时间: 2014-01-03 | 18057 次浏览 | 分享到:
《管理的12个问题》的“管理的12个基本问题”是思考管理问题的逻辑框架和管理者诊断问题和解决问题的核对表,为你开启管理学之门。不能明确回答这12个问题的组织或管理者,其管理存在着缺失。

《管理的12个问题》第2版提出的“管理的12个基本问题”既是思考管理问题的逻辑框架,又是帮助管理者诊断问题和解决问题的核对表。回答了这12个问题未必能够保证组织或管理者的成功。但几乎可以肯定的是,不能明确回答这12个问题的组织或管理者,其管理是存在着缺失的。愿《管理的12个问题》为你开启管理学之门,并为你的管理实践指点迷津。德鲁克说过:“90%的、我们所称的‘管理’,只是使完成任务变得更加困难。”如果这是真的,《管理的12个问题》把管理学的大道理变得“简单易懂,并易于实践”。

本文摘自:《管理的12个问题》 作者:焦叔斌 出版社:中国人民大学出版社 出版时间:2013年12月

做一个管理者

做一个管理者无疑是一件令人神往的事情。许多年轻人希望自己将来能成为一个管理者,许多在位的管理者都是人们眼里的成功人士。

管理可以说是人类最重要的活动之一。任何由两人以上组成的、有一定目的的集体活动都离不开管理,大到国家、军队,小到企业、医院、学校等,概莫能外。随着社会共同劳动的规模日益扩大,劳动分工协作更加精细,社会化大生产日趋复杂,管理的重要性也在日益提高。

管理的重要性可以说是众所周知。一个单位管理得好,股东可以分红,员工可以实现自我,社会可以得利,造福的是方方面面。相反,一个单位管理得不好,影响的也是方方面面。糟糕的管理会令股东亏损甚至破产,会让员工的工作生涯充满痛苦甚至失业,还会给顾客、供应商乃至社会带来各种各样的问题和损害。

管理者绝不只是意味着荣耀。笔者在写下这段文字的时候,电脑屏幕上开着某网站财经频道的窗口。一抬头,赫然就看到了好几个人的名字。如柳传志、马云、王石等,他们出现在一个叫做“企业家的社会责任”的栏目里,这几位无疑是成功者的代表。但是,跟他们的名字在一起的还有不久前刚刚被执行死刑的湖南企业家曾成杰。再后面的一条新闻是关于国务院国资委主任、原中石油董事长蒋洁敏涉嫌严重违纪被免职并接受调查,同一条新闻里还提到,此前几天宣布接受调查的还有中石油高管王永春、李华林、冉新权和王道富。显然,管理者所面对的未必尽是通衢大道、鲜花美酒,很多时候倒是如同西天取经路上的唐三藏,虽然风光无限,但路途上充满了各种各样的障碍、陷阱以及形形色色的妖魔鬼怪,稍有不慎,就有可能会遭受重创,甚至折戟沉沙。所以,很多时候,做管理工作更多地意味着责任和挑战。

那么,什么是管理?管理者要做些什么?管理者需要什么样的能力?管理者要扮演什么样的角色?许多人为了将来能做管理而花很多学费去读一个MBA的学位,那么什么又是MBA?为什么有些管理者会失败甚至身败名裂?下面我们就对这些问题作一些简单的讨论。

一、什么是管理?

大管理学家彼得·德鲁克(Peter F.Drucker)在《管理的实践》一书中曾有过一个十分形象的比喻:“我们可将管理者类比为交响乐团的指挥。在指挥的努力之下,通过其对音乐的理解和对乐队的领导,使得各种独立的乐器协调一致,演绎出完整而生动的音乐。但是,指挥手里有作曲家的乐谱,指挥本人只不过是个诠释者,而管理者却要扮演作曲和指挥的双重角色。”

现实中,人们对于管理有各种各样的认识。不同的书籍有不同的定义,不同的学者有不同的说法。为了便于讨论,我们将管理定义为:

管理就是一定组织中的管理者,通过实施计划、组织、领导和控制职能,协调他人的活动,带领人们既有效果又有效率地实现组织目标的过程。这一定义中有四个方面的要点:

第一,管理是为了实现组织的目标,管理本身不是目的;

第二,管理是为了最大限度地激发人们的能力,而不是把人管住;

第三,管理是“做正确的事”和“正确地做事”;

第四,管理要完成计划、组织、领导、控制四种类型的活动。

下面我们对这几个要点逐一展开简单的讨论。

1币点一:管理是为了实现组织的目标,管理本身不是目的

管理存在于一定的组织之中,是为了有效地实现组织的目标而存在的。管理本身不是目的,就如同指挥乐队不是目的一样。如果管理不能促进组织实现目标,管理就没有意义,甚至会是负面的或有害的。有一个重要的管理原则——管理要“聚焦于结果和创造价值”,说的就是这个道理。违反了这个原则,管理活动就会舍本逐末、弄巧成拙,甚至南辕北辙。

人们常常可以看到,在一些大型组织中,管理部门林立,管理人员众多,从事管理工作的都是机构中的精英,人们的精英意识都很强,无形中使得管理工作似乎天然地具有了某种正当性。很多时候,管理本身变成了目的,管理活动发生了异化,出现了越来越多的“为管理而管理”的现象。当然,这样的事情并不限于大型组织,在很多中小型组织中也有。

著名的帕金森法则反映的就是这方面的问题。它说的是组织中的官员们热衷于扩大自己的势力,官员之间彼此给对方找活干。人们看上去似乎都在很努力地做事,做什么事情却并不重要。于是,组织的目标从人们的视野中消失了。

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