《管理的12个问题》第2版提出的“管理的12个基本问题”既是思考管理问题的逻辑框架，又是帮助管理者诊断问题和解决问题的核对表。回答了这12个问题未必能够保证组织或管理者的成功。但几乎可以肯定的是，不能明确回答这12个问题的组织或管理者，其管理是存在着缺失的。愿《管理的12个问题》为你开启管理学之门，并为你的管理实践指点迷津。德鲁克说过：“90％的、我们所称的‘管理’，只是使完成任务变得更加困难。”如果这是真的，《管理的12个问题》把管理学的大道理变得“简单易懂，并易于实践”。

本文摘自：《管理的12个问题》 作者：焦叔斌 出版社：中国人民大学出版社 出版时间：2013年12月

做一个管理者

做一个管理者无疑是一件令人神往的事情。许多年轻人希望自己将来能成为一个管理者，许多在位的管理者都是人们眼里的成功人士。

管理可以说是人类最重要的活动之一。任何由两人以上组成的、有一定目的的集体活动都离不开管理，大到国家、军队，小到企业、医院、学校等，概莫能外。随着社会共同劳动的规模日益扩大，劳动分工协作更加精细，社会化大生产日趋复杂，管理的重要性也在日益提高。

管理的重要性可以说是众所周知。一个单位管理得好，股东可以分红，员工可以实现自我，社会可以得利，造福的是方方面面。相反，一个单位管理得不好，影响的也是方方面面。糟糕的管理会令股东亏损甚至破产，会让员工的工作生涯充满痛苦甚至失业，还会给顾客、供应商乃至社会带来各种各样的问题和损害。

管理者绝不只是意味着荣耀。笔者在写下这段文字的时候，电脑屏幕上开着某网站财经频道的窗口。一抬头，赫然就看到了好几个人的名字。如柳传志、马云、王石等，他们出现在一个叫做“企业家的社会责任”的栏目里，这几位无疑是成功者的代表。但是，跟他们的名字在一起的还有不久前刚刚被执行死刑的湖南企业家曾成杰。再后面的一条新闻是关于国务院国资委主任、原中石油董事长蒋洁敏涉嫌严重违纪被免职并接受调查，同一条新闻里还提到，此前几天宣布接受调查的还有中石油高管王永春、李华林、冉新权和王道富。显然，管理者所面对的未必尽是通衢大道、鲜花美酒，很多时候倒是如同西天取经路上的唐三藏，虽然风光无限，但路途上充满了各种各样的障碍、陷阱以及形形色色的妖魔鬼怪，稍有不慎，就有可能会遭受重创，甚至折戟沉沙。所以，很多时候，做管理工作更多地意味着责任和挑战。

那么，什么是管理？管理者要做些什么？管理者需要什么样的能力？管理者要扮演什么样的角色？许多人为了将来能做管理而花很多学费去读一个MBA的学位，那么什么又是MBA？为什么有些管理者会失败甚至身败名裂？下面我们就对这些问题作一些简单的讨论。

一、什么是管理？

大管理学家彼得·德鲁克（Peter F.Drucker）在《管理的实践》一书中曾有过一个十分形象的比喻：“我们可将管理者类比为交响乐团的指挥。在指挥的努力之下，通过其对音乐的理解和对乐队的领导，使得各种独立的乐器协调一致，演绎出完整而生动的音乐。但是，指挥手里有作曲家的乐谱，指挥本人只不过是个诠释者，而管理者却要扮演作曲和指挥的双重角色。”

现实中，人们对于管理有各种各样的认识。不同的书籍有不同的定义，不同的学者有不同的说法。为了便于讨论，我们将管理定义为：

管理就是一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导和控制职能，协调他人的活动，带领人们既有效果又有效率地实现组织目标的过程。这一定义中有四个方面的要点：

第一，管理是为了实现组织的目标，管理本身不是目的；

第二，管理是为了最大限度地激发人们的能力，而不是把人管住；

第三，管理是“做正确的事”和“正确地做事”；

第四，管理要完成计划、组织、领导、控制四种类型的活动。

下面我们对这几个要点逐一展开简单的讨论。

1币点一：管理是为了实现组织的目标，管理本身不是目的

管理存在于一定的组织之中，是为了有效地实现组织的目标而存在的。管理本身不是目的，就如同指挥乐队不是目的一样。如果管理不能促进组织实现目标，管理就没有意义，甚至会是负面的或有害的。有一个重要的管理原则——管理要“聚焦于结果和创造价值”，说的就是这个道理。违反了这个原则，管理活动就会舍本逐末、弄巧成拙，甚至南辕北辙。

人们常常可以看到，在一些大型组织中，管理部门林立，管理人员众多，从事管理工作的都是机构中的精英，人们的精英意识都很强，无形中使得管理工作似乎天然地具有了某种正当性。很多时候，管理本身变成了目的，管理活动发生了异化，出现了越来越多的“为管理而管理”的现象。当然，这样的事情并不限于大型组织，在很多中小型组织中也有。

著名的帕金森法则反映的就是这方面的问题。它说的是组织中的官员们热衷于扩大自己的势力，官员之间彼此给对方找活干。人们看上去似乎都在很努力地做事，做什么事情却并不重要。于是，组织的目标从人们的视野中消失了。

彼得·德鲁克在《管理》一书中对此也有过精辟的论述：“就管理本身而言，无所谓什么职能，而且也无所谓什么存在。管理如果脱离了它所服务的组织就不是管理了。人们所理解并加以谴责的官僚主义就是那种误认为自己是目的而组织是手段的管理。这是管理层，特别是那些不受市场考验约束的管理层容易犯的一种退化性毛病。预防、制止并在可能的情况下治疗这种毛病，应该是任何一个有效的管理者以及一本有效的管理著作的首要目标。”

美国前国务卿鲍威尔在其回忆录《我的美国之路》中记述了他在20世纪70年代越战期间的一段经历。鲍威尔回忆说，当时他曾带领连队驻扎在一个大山里的军事基地中，任务是保卫近旁的一个军用机场。这个机场是干什么的呢？是为了给这个基地运输给养！鲍威尔感叹道：“我们在这里是因为我们在这里……”鲍威尔提到的这种现象颇具代表性。在各种组织的管理中，类似的事情比比皆是。人们在勤勤恳恳地管理着，却忘记了管理要达成什么目的。管理并非越多越好，糟糕的管理比没有管理更糟糕！

2币点二：管理是为了最大限度地激发人们的能力，而不是把人管住

笔者曾接触过一家高新技术机构，其员工基本上都是知识型人才，其总裁本人也是一位高学历的技术专家。这位总裁上任后大大增加了管理方面的投入。例如，该机构的考勤手段在短短一两年内多次升级换代，刚开始是签到，后来换成了打卡，接着改成了摁指纹，后来又升级为了一套瞳孔扫描装置。据说，该总裁最近又在考虑在办公楼里安装一套摄像监控装置，因为有许多人在早8点到晚5点之间溜出去办私事。也许，接下来还需要考虑再引入一套脑电波扫描装置，因为似乎有不少人坐在办公桌前却在考虑工作以外的问题……

正如上述这位总裁一样，很多场合，人们一说到管理，考虑的就是如何把人管住，探讨的就是“管人的艺术”，很多书籍也是从“如何把人管住”这个角度来讨论管理问题的。这实际上是天大的误解。

说到把人管住，这个世界上或许只有一种机构是以此为目标的，那就是监狱。只有监狱里的狱警才要把人管住。管理者当然不是狱警，管理的目的也绝非把人管住。管理是要协调、带领人们去实现目标，是要最大限度地发挥人们的积极性、主动性和创造性，是要让人们承担起对工作和组织的高度责任。用管理中的一个术语来说，就是要把人激活，或者说，是要实现组织成员的活性化。

激活或活性化(empowerment)，是现代管理中一个非常重要的概念，它有两方面的含义，其一是指使人们具有作出决定和采取行动的知识、技能、职权和意愿；其二是使人们对其行动的后果和组织的成败负有责任。

首先，活性化意味着要激活在传统管理中被视为“死人”、“木头”的员工，要通过真正意义上的管理，让人们都变成齐天大圣孙悟空，让每个人都能够大显神通，都能够去攻坚、去挑大梁。这就需要赋予员工各种各样的要素。要给员工相应的知识，让他“懂”；仅有知识还不行，还得给他技能，让他“会”；有了知识和技能，捆住他的手脚也不行，还得赋予他做事情的职权；有知识、有技能、有职权，如果他不愿意做事，又奈他何？所以还得给他努力去做事情的意愿。通过赋予人们知识、技能、职权和意愿，让每个人都能变成神通广大的孙悟空，每个人都能独当一面，最大限度地发挥自己的潜能，是活化性概念的第一层含义。

但是，如果只是强调把人们都变成孙悟空，也还不够。万一孙悟空们猴性发作，各自为政或者胡作非为，岂不糟糕？所以，还要能够把孙悟空们的力量汇聚起来，使他们的目标与组织的目标一致起来，形成一股实现组织目标的强大合力。这就要求在孙悟空们的脑袋上扣上一个“箍”。这个“箍”是什么呢？就是责任。这里的责任也有两方面的含义，一是每个人要对自己的行为负责，承担做事的后果；二是每个人要对组织的成败负责，即组织成败，员工有责。培育人们的这种责任感，是活性化概念的另一层含义。

从一定意义上说，活性化这一概念是现代管理与传统管理在“人”这个问题上的分水岭。传统管理把人看做“死人”、“木头”，与机器、设备、原材料别无二致；现代管理则主张，一个组织是否具有竞争力，是成功还是失败，很大程度上取决于其成员被激活的程度。

传统管理体制下，企业中的员工常常只是被视为公司需要的一些胳膊、腿而已。也就是说，那个时代的企业需要的不是有头脑、精神、创造力、责任感、主动性的人，人不过是会说话的工具而已。

但是，那样的时代早已一去不复返。今天的时代是知识经济的时代，是人才主权的时代。知识和人才成了价值创造的主导因素，成了一个企业乃至一个国家的竞争力的最主要源泉。如果不能把人的积极性最大限度地调动起来，不能把人的能力最大限度地释放出来，组织就很难有作为。

有效的管理在创造财富、达成组织目标的同时，也在创造人们的人生，帮助每个有理想、有追求的具体的个人实现自我。不难想象，与那些仅仅把员工看做“物”的企业相比，由高度活性化的员工队伍所构成的组织会具有怎样的竞争优势。今天，一个组织能否取得成功，很大程度上取决于其成员被激活的程度。要实现员工队伍的活性化，就要求管理者必须具有新的思维方式和行为方式。

3币点三：管理是“做正确的事”和“正确地做事”

有效的管理就是“正确地去做正确的事”。“做正确的事”涉及的是效果(effectiveness)问题，“正确地做事”涉及的则是效率(efficiency)问题。效果和效率是管理中非常重要的两大命题。效率是做事的多、少、快、慢，是投入和产出的比较；效果则意味着方向和目标的达成情况。

普通员工工作得好还是坏很容易判断，因为他的工作相对简单，标准相对明确，他工作得好还是坏更多地体现在工作效率上，体现在他是否正确地做事上。

相对而言，管理者，尤其是高层管理者，其工作好坏很难一眼看出来。做得好不好与他的卖力程度没有必然联系，并不是做事越多越快就越好。管理者有效与否，不能简单地用工作时间和工作数量来判断，也不可以用鞠躬尽瘁的程度来判断。我们完全可以想象，“高效地去做错误的事情”意味着什么。

作为管理者，如果只关注“正确地做事”，而不明白“做正确的事”，就会越忙越乱，越忙越糟糕。现实中，很多管理者看起来很努力、兢兢业业，却劳而无功，甚至常常南辕北辙。所以做管理，尤其是做高层管理者，首先要想清楚什么是正确的事，这要比“忙”重要得多。

4币点四：管理要完成计划、组织、领导、控制四种类型的活动

管理是由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联、连续进行的活动构成的。这些活动被称为管理的职能。这里，职能可以理解为活动。管理的职能也就是管理所包括的各项具体活动。

计划就是“谋”，即明确组织的目标和实现目标的途径。目标反映了组织活动的未来终点，指出了组织将要到哪里去。途径则是连接当前与未来的桥梁，是由现实到理想的阶梯，告诉人们如何才能到达自己的目的地。计划是每个管理者做管理工作的首要活动，是管理的起点。

组织意味着分工和协作。清楚了目标和实现目标的途径，就要去实施。如何实施呢？现在一个企业，少则几十人，多则几十万人，我们不可能振臂一呼：“冲啊！”所以，即使计划得再好，要美梦成真，要把理想转化为现实，还必须弄清楚谁在前面冲锋、谁在后面支援、谁在侧面掩护这样一些事情。只有通过组织活动，才能够把人们合理地配置起来，让每个人都知道自己应该做什么，让彼此之间能够有效地协作，形成一种合力去实现共同的目标。

领导意味着“领”着人们、“导”着人们去实现组织的目标。具体来说，就是要在所管理的组织中形成一种氛围，形成一个“场”，让人们一旦置身其中就愿意全力以赴去努力奋斗。这就是领导的含义。组织中成员众多，背景各异，各有各的想法，各有各的追求，要让人们心往一块想，劲往一处使，绝非易事。管理者必须运用各种适当的方法，对组织成员施加影响，努力营造一种使组织成员能够全心全意、士气高昂地为实现组织目标而努力的氛围。这就是管理的领导职能所要完成的任务。

控制就是使事情按计划进行。通过计划、组织、领导并不能自然而然地实现预期的目标。俗话说，计划赶不上变化。前进的道路上会有各种各样意想不到的事情，也许走着走着就跑偏了、跑歪了。这时就要纠偏，这种纠偏的活动就叫做控制。通过控制，使事情按计划进行，使我们的活动在正确的轨道上进行，最终实现组织的目标。

一个组织要长久地生存下去，计划、组织、领导、控制就不是一次性活动。旧的目标实现了，就要进行新一轮计划、组织、领导和控制。因此，管理活动表现为一个循环往复、螺旋式上升的过程。

二、什么是MBA？

许多有志于从事管理工作的年轻人会选择到高校去读一个MBA的学位,也有许多在职的管理者通过去参加各种各样的MBA课程班、研修班等来给自己充电。近年来，MBA这个词成了社会上的一个时髦用语。那么，什么是MBA？

众所周知，MBA是一个英文缩写词，其英文全称为“master of business administration”，中文含义是“工商管理硕士”。其中的“master”是硕士学位，“administration”是管理，而“business”则是商业或经营，也可以理解为人们常说的“生意”。

李嘉诚是生意人，比尔·盖茨是生意人，柳传志、马云等也都是生意人。大家可以看到，这几位的生意差别很大，涉及不同的领域和行业。尽管如此，但他们都是做“business”的。有人或许会觉得“生意”这个词不太雅，我们可以换一种说法，即“营利性的经济活动”。所以，MBA就是管理营利性经济活动的一种硕士学位项目。MBA中还有一种特殊的项目叫做EMBA，其中的E是CEO这个缩写词中的E，因此，EMBA就是针对高层管理人士的MBA。

可以看出，这里的“BA”实际上也就是人们熟知的企业管理。透过MBA这个词，我们可以认识到，企业管理其实可以看做两方面的活动：一方面是B，是生意，是经营；另一方面是A，是管理。企业管理就是要通过A把B做好，即通过管理活动来把经营活动做好。

顺便说一下，我国还有另外一种管理方面的学位——MPA，即公共管理硕士学位。MPA中的“M”与“A”同样代表硕士学位和管理，而其中的P是英文“public”这个词的首字母，其含义是公共事务的、非营利事业的。显然，这个项目培养的是非营利组织的管理者。

前面我们讨论过管理的职能，亦即MBA这个词中的A包括了计划、组织、领导和控制四个方面的职能。那么，B（也就是经营活动）又包括哪些职能或哪些基本活动呢？

为了分析这个问题，需要引入一个简单的输入输出模型（见图0—1）。任何类型的企业、任何一种“business”，都可以用这个模型来表示。经营一个企业就意味着，通过输入一定的人、财、物资源，经过组织的内部活动，输出各种各样的产品或服务。这个模型具有广泛的适用性。

借助这个模型，现代管理的奠基人之一的亨利·法约尔(Henri Fayol)对于business所包括的基本活动进行了深入的思考。他把经营活动分为六大类，即技术性活动、商业性活动、会计活动、财务活动、安全活动和管理活动。

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根据法约尔的分析，无论是制造业还是服务业，所有类型的business都包括了把输入转变成输出的转变性活动。如果是一家制鞋厂，这种转变性活动就是其生产活动；如果是一家医院，就是其诊疗活动；如果是一所大学，就是其教学科研活动。可以说，任何类型的机构都要从事这种把输入转变成输出的转变性活动，法约尔称之为技术性活动。今天这类活动一般被称为运营活动或生产运营活动。显然，正是这类活动在组织中承担着创造价值的任务。

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所有的组织都开展从市场上买进来，再卖到市场上这样的活动。也正因为如此，做生意、做企业才被人们俗称为做买卖。法约尔把“买”和“卖”方面的活动称为商业性活动。这类活动也就是通常所说的“营销活动”。

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只有获得盈余，企业才能够生存和发展，赔本的生意难以为继。要想知道企业是否盈利，生意是否亏本，就要记录整个经营活动的收入与支出，清点企业的财产，记录、统计生产过程中的直接成本和间接成本。这类活动便是人们所熟知的会计活动，是经营企业必不可少的一项活动。

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当然，仅仅记账、算账还不够，做企业不能只关注机器、设备、原材料、产品等，有时，一些看不见摸不着的东西会决定企业的生死存亡。比如，某企业去年进口原材料以人民币结算，今年改成了美元。由于美元贬值，两者之间会有很大的差异。如果不注意这一点，就很可能产品生产了一大堆，最后却把企业做没了。这意味着，企业不仅是在做产品，而且必须在价值形态上越做越大。有关如何有效地筹措、运用资金并使之增值方面的活动便是企业的财务活动。

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同时，决定企业成败的还有安全方面的问题。有关人、财、物安全方面的问题经常是致命的，有时一把火就会让一个企业遭受灭顶之灾。所以，确保安全方面的活动对于企业的存续和发展也是至关重要的。

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管理活动不同于经营，它构成了企业经营中的第六类必不可少的活动。法约尔认为，管理包括计划、组织、指挥、协调和控制五个方面的活动：“管理，就是实行计划、组织、指挥、协调和控制；计划，就是探索未来、制定行动计划；组织，就是建立企业的物质和社会的双重结构；指挥，就是使其人员发挥作用；协调，就是连接、联合、调和所有的活动及力量；控制，就是注意是否一切都按已制定的规章和下达的命令进行。”

管理能够走进大学讲堂，法约尔居功至伟。100多年前，一方面，生产力有了巨大的发展，企业变得越来越复杂，对管理提出的要求越来越高；另一方面，管理人才的培养己不能满足时代的需要。管理者或者是靠自己摸索，或者是靠师傅带徒弟，培养的效率很低。

法约尔认为，管理能力可以通过教育来获得，“缺少管理教育”是由于“没有管理理论”，每个管理者都按照自己的方法、原则和个人的经验行事，但是谁也不曾设法使那些被人们接受的规则和经验变成普遍的管理理论。

法约尔因此到高等院校去游说，鼓吹应当像培养工程师一样来批量制造经理人。可是，批量培养工程师，高等院校有现成的知识体系，知道应该学什么、教什么，而批量制造经理，应该学什么、教什么呢？正是为了回答这个问题，法约尔深入思考了管理（A）、经营（B）、企业管理等最基础的概念，从而奠定了现代管理教育的基础。

今天企业管理领域的这套概念体系在很大程度上是由法约尔建立的，经过近百年的变迁，这些概念仅在具体表述上略有变化。现在，最常见的说法是，管理（A）就是计划、组织、领导、控制，而经营（B）通常表现为三大职能领域，即运营或生产（输入转变成输出）、营销（把产品和服务提供给顾客）、财务（与资金的筹措和运用相关的活动）。关于管理（A）和经营（B）的职能的分析如图0—2所示。

从图0—2中可以看出，运营管理就是对组织的运营活动的计划、组织、领导、控制；营销管理就是对营销活动的计划、组织、领导、控制；财务管理就是对财务活动的计划、组织、领导、控制。进一步，我们可以定义人力资源管理、研发管理、仓储管理、供应链管理，等等。

那么，什么是企业管理呢？企业管理就是通过计划、组织、领导、控制来做好组织的运营、营销、财务这一系列的活动，就是通过管理的职能来做好企业的职能，通过A来做好B。

从这个意义上来讲，MBA课程也可以看做由两大类内容构成，一类是关于B（经营）方面的内容，另一类是关于A（管理）方面的内容。

三、管理者要有哪些技能？

有一家经营电器的民营企业在创业之初生意做得风生水起，几年间就由一个十多人的小作坊发展成为两三百人的公司，销售额也达到了上亿元的规模。但是，近一两年却问题不断。原来卖得不错的产品开始进入衰退期，核心员工接二连三地跳槽，与经销商的关系似乎也出现了裂痕，各部门之间矛盾多于合作……企业的发展似乎到了一个瓶颈。

根据一位管理咨询顾问对该企业的诊断，“该公司最主要的问题在于没有总经理”。一个企业怎么会没有总经理呢？该公司老板名片上的头衔不就是董事长、总经理吗？事实上，这位老板的总经理头衔有名无实。此人做销售起家，也酷爱销售，至今仍然冲杀在销售第一线。当被问及自己的最大本事是什么时，他毫不犹豫地回答：“销售!没有我搞不定的客户。任何销售上的难题，都是我去解决的。”是的，他是个王牌销售员。但是，公司的发展方向、组织架构、人才培养等战略性问题却没有人去思考和关注。这家公司就如同一艘没有舵手的轮船，在随波逐流、起伏漂荡。

这样的公司并不罕见。许多企业发展到一定程度，就会遭遇瓶颈。这是个普遍的问题。是什么因素制约着这类企业的发展呢？很多情况下都是由于A方面的原因造成的。通常，这些创业者、经营者在B方面的能力都很强，但A方面的能力相对较弱。要从原来的生意人转变成职业经理，用职业经理的素养来管理企业，实际上是一个重大的考验，甚至是一个浴火重生的过程。从这个意义上讲，创业者有一个角色转变的问题，即要从“B角”向“A角”转变。

作为一位管理者，不管是在高层，还是在中层和基层，要把自己的工作做好，使自己的工作达到一定的标准和要求，就必须具有特定的技能。一般认为，管理者需要具备三种基本的技能或素质，即技术技能(technical skills)、人际技能(human skills)和概念技能(conceptual skills)。

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技术技能是指对于特定专业领域的知识的熟悉和掌握，也就是人们常说的业务方面的技能。例如，小学校长在教学方面的造诣，会计师事务所的所长对于会计业务的掌握，车间主任对于生产业务的精通等。显然，技术技能对于基层的管理者尤为重要，成为业务内行是他们进行有效管理的前提。对于中高层的管理者来说，技术技能的要求相对低些。

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人际技能是指管理者在与人沟通，激励、引导和鼓舞人方面的技能。具有良好人际技能的管理者能够理解员工，善于调动员工的积极性。人际技能对于各个层级的管理者都是必备的。

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概念技能是指对复杂事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。管理者应能看到组织的全貌和整体，了解组织与外部环境是怎样互动的，理解组织内部各部分是怎样相互作用的。概念技能对于高层管理者尤为重要。

管理技能的重要性随管理者的层级不同而有所不同。对于基层管理者，技术技能最重要，人际技能也是非常有益的，概念技能的要求则相对较低。对于中层管理者，技术技能的重要性有所下降，人际技能的要求变化不大，概念技能的重要性则有所上升。对于高层管理者，概念技能和人际技能最重要，技术技能的要求则相对较低。在大企业，高层管理者可以充分借助下属的技术技能，因而对其自身的技术技能要求不高。但在小企业，即使是高层管理者，技术技能也是非常重要的。

四、管理者扮演何种角色？

管理者究竟做些什么，这并非一目了然。从计划、组织、领导和控制这几个方面来分析管理，这是一种规范的框架，这一框架强调更多的是管理者应该做些什么。加拿大管理学家亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)的视角十分独特，他从管理者所扮演的具体角色的角度进行了深入的分析。

明茨伯格认为，可以通过考察管理者在工作中扮演的角色来描述管理者究竟是做什么的。根据对不同机构的五位总经理的细致观察，明茨伯格构造了一个描述管理者的分类框架。这一框架指出，管理者实际上是在扮演10种不同但高度相关的角色。这10种角色又可以进一步归纳为三个主要的类别，即人际方面的角色(interpersonal roles)、信息方面的角色(informational roles)和决策方面的角色(decisional roles)。

人际方面的角色包含处理人际关系（下级和组织外的人）以及其他礼仪性和象征性的职责，其中包括象征性首脑、领导者和联络者三种角色。信息方面的角色包括接收、收集和传播信息方面的职责，其中包括监听者、传播者和发言人三种角色。决策方面的角色的职责是作出抉择，包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者四种角色。明茨伯格的管理角色分类如表0—1所示。

研究表明，这种角色分类在不同的组织中和不同的管理层次上都具有一定的有效性。但是，管理者角色的重点随组织的层次不同而变化。特别是，象征性首脑、传播者、谈判者、联络者和发言人的角色更多地表现在组织的高层，而领导者的角色在基层管理者身上表现得更为明显。

明茨伯格的角色分类与前述的管理职能之间并非毫无关联。例如，资源分配者角色可以看做计划职能的一部分，而企业家角色和人际方面的三个角色都可以看做领导职能的一部分。管理角色的分类有助于我们从另一个视角来加深对管理工作的理解。

值得一提的是，明茨伯格后来又主张，通过培养管理者的五种心智模式（mind-set），将有助于管理者更加有效地认识现实世界和解决实际问题。这五种心智模式即反思、分析、练达、合作和行动，分别侧重于对于自我、组织、环境、关系和变革的管理。基于五种心智模式的管理教育希望通过对于整合的重视，来克服传统的基于职能方式的割裂和拆分。

正是基于明茨伯格所提倡的这套框架，包括欧洲工商管理学院、英国兰卡斯特大学、加拿大麦吉尔大学、东京一桥大学和印度管理学院在内的五所院校联合创立了国际实践管理硕士项目（IMPM），在全球管理教育领域中独树一帜。

五、如何确保管理者尽心尽责？

本章开篇时曾提到中石油众高管的贪腐事件，看一下涉事人员的简历，就知个个都非平庸之辈，能力突出、事业心强是他们的共同特征。可是，在达到或接近事业和权力的顶峰时，他们却纷纷马失前蹄，断送了大好前程，着实令人唏嘘不已。单纯指责涉事人员的道德品质差恐怕并不能完全解释这些现象。

据报道，在整个中石油系统内，管理制度的缺失十分严重。总公司对油田等下属企业只有产量、成本等量化指标，内部的监督、核查制度形同虚设，往往是“一把手”的意志决定了一切。而对于一把手，却没有有效的监督和约束，很大程度上要靠当事人本人的自律。就连接受媒体采访的某石油央企高管也坦言：“在没有外部有效制约的前提下，期望自律能够完全约束他，是不可能的。”总之，该事件在很大程度上反映了这类国有企业在制度设计上的疏失。

在现代企业中，资本所有权与经营决策权发生了分离。在股东、董事会、经理之间就产生了一种委托—代理关系。从委托人的立场来看，代理人的行为原则是使其自身的效用最大化。因此就必须设计一种契约或机制，以对代理人提供某种激励或制约，使得代理人在自身效用最大化的条件约束下，实现委托人的效用最大化。与通常所讲的管理相区别，有关这种委托—代理关系的制度安排方面的问题通常称为企业的“治理”（governance）问题。

公司制是现代企业制度的主体形式。我国近年来所强调的建立现代企业制度，就是要对国有企业进行公司制改造，目的就是按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的要求，把国有企业建成自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的法人实体和市场竞争主体。

根据国际惯例，规模较大的公司，其内部治理结构通常由股东会、监事会、董事会和经理层组成，他们依据法律赋予的权、责、利相互分工，相互制衡。权力机构、决策机构、监督机构和执行机构相互独立、相互监督制衡，确保企业能够规范、高效地运营与发展。

一定形式的治理制度构成了企业大厦的地基。在这个平台上，经理人员运用其知识、技能、经验和所掌握的信息，通过对企业的人财物资源的计划、组织、领导与控制，来实施企业管理，实现企业的各项目标，保证企业的生存与发展。企业的治理与企业的管理所要解决的是两类不同性质的问题。概略地说，前者主要解决的是经理层的激励与约束问题，后者则主要关心的是如何协调资源来实现企业目标的问题。

打一个比方来说，企业的治理制度就相当于一个舞台，管理者就是在这个舞台上表演的生、旦、净、末、丑。只有这个舞台建得好，各种角儿才能展示出最上乘的唱念做打的功夫，奉献出一流的艺术作品。如果这个舞台建得不好，演员的功夫再好，也难以得到充分的发挥，甚至还可能因为舞台上的障碍、陷坑而失足甚至断送艺术生涯。人们经常提到的有关国企领导人的“59岁现象”便折射出了我国国有企业在治理制度方面存在的问题。

提及这个问题，人们常常会想到原红塔集团董事长褚时健、原广东健力宝集团董事长李经纬等人的坎坷命运。当然，治理问题并不限于国有企业的范畴，各种所有制形式的企业，各种非营利组织和事业单位，均存在治理问题。例如，国美电器的黄光裕入狱后与当时的CEO陈晓之间的纠葛、中国红十字会这两年所面对的尴尬局面等所折射出的也是治理问题。

当然，面对治理这个舞台时，管理者并不是完全无助和被动的。一方面，当面对治理制度缺失的情景时，管理者要提高警惕，加强自律，要确立正确的人生观，避免各种恶的诱惑，避免因小利而失大局，甚至可以采取择木而栖的策略。另一方面，在一定条件下，管理者的主观能动性对于治理制度的完善是能够发挥出积极的作用的。

六、什么是企业家和企业家精神？

这里的企业家(entrepreneur)并不等同于人们通常意义上所说的老板、总经理，更多地是指那些善于把握机会，勇于创新、尝试和冒险的创业者和开拓者。从这个意义上讲，将这类人称为创业家或“起业家”更为恰当。这些人在创业之初未必拥有多少资源，他们更擅长的是发现机会并调动和整合资源去开发这些机会。我国的柳传志、马云、史玉柱、李彦宏，国外的比尔·盖茨、贝佐斯、扎克伯格等人都可以看成是典型的具有企业家特征的人士。

企业家精神(entrepreneurship)是指个人或群体通过有组织的努力，以创新和独特的方式去追求机会、创造价值和谋求增长的欲望和能力。企业家精神有着三个方面的重要内涵。第一是对机会的追求和把握，那些典型的具有企业家精神的人士都善于把握环境的趋势和变化，而且往往是尚未被人们注意的趋势和变化。第二是创新。创新意味着变革、革新、转换和引入新方法。第三是增长。创业者们不满足于停留在小规模或现有的规模上，希望其事业能够尽可能增长，他们致力于不断寻找新的趋势和机会，不断创新，不断推出新产品和新的经营方式。

德鲁克曾经讲过这样一个小故事。在一个社交晚会上，几位女士正在讨论养宠物的话题。当其中的一位提及她很想养一只京巴狗却没能买到时，旁边过来一位年轻人搭话说：“夫人，我想我能帮您的忙，如果价钱合适的话。”经过一番讨论，双方达成了共识。几分钟之后，只听刚才的年轻人在门厅处跟人通电话说：“请帮我查一下，什么是京巴狗？何处可以搞到？”按照德鲁克的说法，这位年轻人身上所体现出的就是典型的企业家精神——首先把握机会，然后寻求资源设法使之实现！

企业家精神对于营利性组织和非营利组织的成功都是至关重要的。这些组织要想获得成功，都必须追求机会、创新和增长。在现代社会中，企业家精神日益受到重视，甚至被认为是一种最稀缺的资源。

创办企业是一件功德无量的事情。我们一方面要坚决肯定现有的企业家队伍为社会做出的贡献，另一方面要大力推动越来越多的人士投身于创办企业的伟大事业。为此，我们就必须澄清一些最基本的认识。

首先，企业经营者的动机和道德不应受到质疑。我国改革开放30多年来在经济上取得了举世瞩目的伟大成就，先后投身于创办企业的千千万万的优秀人士对此功不可没。但不可否认的是，由于几千年来农业社会的影响，人们对于企业、企业家仍然有着根深蒂固的负面认识。许多人认为企业和企业主的目的就只是追逐利润，人们对于工商界人士的道德水准也有着普遍的怀疑，“无商不奸”这种说法的广为流传便是例证。

将工商界人士的动机与从事其他职业的人士的动机进行简单的高下之分是不合适的。艺术家、教师、消防员等“高尚”职业的人士当然有着非金钱的追求，但他们也绝非不食人间烟火。与此相比，工商界人士的非金钱动机往往被极大地低估，虽然这些人士同样履行着公民义务，其中许多人为公益和慈善事业做出了巨大的贡献。公平地说，对人们进行评价应当依据其对于人类的实际贡献，而不是只依据他们的动机。实际贡献能够被观察到，甚至在一定程度上可以衡量，动机却很难得到证明。

其次，企业的发展促进了人类文明的进步。工商企业无数倍地增加了人类的财富，提升了人们的生活水平。人类的进步与物质财富的进步难以割裂开来。如果连衣、食、住、行方面的基本需要都得不到满足，人们是不大可能去关注人生中更美好的事物的。文化的进步是伴随着物质生产的进步而来的，只有在经济效率增长到一定程度以后，一部分人才有可能投身于教育、艺术、哲学、宗教及文化活动。对于我国的现代化进程而言，企业发挥着主导性作用。未来所面临的挑战是激动人心的。随着技术的进步和生活水平的提高，人们对于新产品和新服务的需求将会不断增加。人口的增长也要求企业在节约资源和保护环境的前提下生产更多的产品。

最后，企业是实现充分就业的主体。失业和就业不充分是造成各种社会问题的根源。在缓解各种紧迫的社会问题方面，企业扮演着重要的角色。促使人们踊跃创业是解决这些问题的最有力武器。而企业在创造商品和服务的同时，也创造了工作，创造了员工的购买力。一个健康发展的企业中的员工具有无限的前景，企业能够为员工创造辉煌的成长机会。成功的员工会成为社会中的稳定因素，他们的子女一般也不会成为社会的问题。从这个意义上说，企业是保证和促进社会安定和繁荣的最有力的机构。正如有人曾讲过的，“世上最大的善事莫过于为他人提供一份工作”。这种行为唯有企业家才有可能做到。

我国要进入中等发达国家的行列，就必须尽快从一个农村人口占主体的国家转变成为工业化国家，这意味着占人口三分之二的农村人口将转移到其他产业。现有的各种组织的吸纳能力远远不能满足要求。大力促进工商企业的发展，鼓励人们创办各种类型的企业，对于我国的经济发展和实现我们的战略目标具有至关重要的意义。工商企业是提供就业机会的主体，这是任何其他组织所无法替代的。

创业和经营企业是最具有意义、最具有挑战性和成就感的事业。只有全社会都认识到企业在社会中的正确地位，才能使最优秀的人投身于创业和经营企业的事业。

从这个意义上看，我们的大学以及其他各种教育机构在培养学生的创业能力方面并未发挥出应有的作用，在这方面的认识也很不到位。这些年，我们培养出的大学生、硕士生、博士生的数量高居世界首位，与此同时，却有越来越多的毕业生加入到了失业或半失业的队伍当中。学校、学生和家长们都在念叨就业难、找工作难，都在指望着现有的组织提供就业的岗位。可是，我们为什么不去想想自己创办一个组织去雇用他人或至少去为自己创造一个岗位？看看沿海地区的民营企业，众多低学历的创业者却雇用了大量高学历的就业者，这难道不值得我们深思吗？

七、组织为什么必须守法重德并承担社会责任？

组织作为一种社会的存在，在追求其自身的社会、经济目标的过程中，必须明辨是非、抑恶扬善。组织的决策和行为首先要合乎法律规定并符合道德要求，其次还应承担社会责任，努力使这个世界变得更美好。

依法守法，这是组织不言而喻的准绳。守法是任何人、任何组织安身立命的大前提，同时也受到国家机器的强制保障。法律，是管理者不可碰触的高压线。

恪守道德规范更多地是组织的内在觉悟和追求，是一种自觉的判断。组织为了确保和促进其行为恪守道德规范而采取的各种举措称为组织的道德管理。道德管理可以有多种途径，如选拔道德水准高的人员、制定道德准则、高层管理者以身垂范、建立合理的绩效评价制度、提供道德方面的培训、实施社会责任审计、向面临道德困境的人们提供支持，等等。只靠其中的某一项措施未必能产生多大的作用，但这些措施若能够以一种综合的方式来实施的话，便有可能显著地改善组织的道德风气和道德表现。

其中，发布和实施道德行为准则（code of ethics）是许多组织用于减少其成员在道德方面的困惑的一种通行做法。人们对于道德上的是非问题并非总是一清二楚的。道德行为准则是组织用于表明期望员工遵守的基本道德规则的正式文件。从全球范围来看，发布正式的道德准则这种做法也日益流行起来。

组织的社会责任是指组织追求有利于社会的长远目标的一种义务。社会责任超越了仅仅符合基本的经济和法律标准的限度，加入了一种道德的要求，促使人们做让社会变得更美好的事情，而不做那些有损于社会的事情。具有社会责任感的组织会主动地从事有助于改善社会的事情，而不限于法律要求或经济上有利的事情。之所以这样，是因为组织认为这些事情是应该做的、正确的或者合乎道德的。

相对于只考虑股东利益的传统观念，今天的组织越来越认识到利益相关者(stakeholders)这一概念的重要性。利益相关者也称相关方、利益攸关者、受益者或干系人，指的是可能从组织的成功中获益或因组织的失败而遭受损失的个人或团体。打个比方来说，一个组织就好比是由若干只蚂蚱绑在一起的一个命运共同体，一荣俱荣，一损俱损。通常认为，顾客、供应商、员工、股东和社会是一个企业组织的最基本的五大利益相关者。

对一个组织来说，失去利益相关者的支持可能意味着毁灭性的打击。组织为了持续获得支持，就应考虑所有利益相关者的期望和要求，并将这些要求反映到组织的战略中。利益相关者的概念对于组织具有非常重要的意义，认识到这一概念，有利于组织更加明确自身存在的目的和意义，有利于以一种更加开阔的视野去从事组织的活动。

近年来，社会责任已经不再只是学术研究和探讨的范畴，而成为企业界和其他各类组织的一项重要实践。许多国际组织制定了有关社会责任的标准、准则或指南，还有些国际组织建立了有关社会责任的认证制度，这些都极大地推动了全球的社会责任实践。国际标准化组织的ISO 26000《社会责任指南》、联合国“全球契约”、社会责任国际的SA 8000（见表0—2）、社会与伦理责任研究所（Institute of Social and Ethic Accountability）的AA 1000 AS标准、全球报告倡议组织（GRI）的《可持续报告指南》等，是最具有影响的几种社会责任指南文件。中国国务院国有资产监督管理委员会于2007年出台了《关于中央企业履行社会责任的指导意见》，并于2012年5月成立了国资委中央企业社会责任指导委员会，极大促进了我国国有企业尤其是中央企业对于社会责任的重视。定期撰写和发布企业社会责任报告和可持续发展报告已经成为许多企业的一种惯行。

八、管理的12个问题

前已述及，管理是由计划、组织、领导和控制四大职能所构成。为了使之便于掌握，具有可操作性，我们可以进一步把各个管理职能细分为一系列具体的动作。

在计划活动中，最重要的就是要对如下这四个问题做出回答：

(1)我是谁？

(2)我要到哪里去？

(3)我的处事原则是什么？

(4)我如何到那里去？

其中，“我是谁？”这一问题对应着一个组织的基本定位，在管理中称之为组织的使命或宗旨；第二个问题，“我要到哪里去？”所对应的是组织的愿景和目标；第三个问题，“我的处事原则是什么？”所对应的是组织的价值观或者核心价值观；最后一个问题，“我如何到那里去？”则涉及实现愿景、目标的战略途径方面的问题。

管理的组织职能可以归纳为对两方面问题的回答，即：

（1）我当如何工作？

（2）我们当如何工作？

前者涉及的是组织中的职位设计方面的问题，后者则是关于如何构造有效的组织结构方面的问题。

有效的领导涉及以下三个方面。首先，明确你的领导方式。其次，让所有人都知道要跟你到哪里去。最后，营造一种氛围，促使人们全力以赴与你一道去努力实现目标。领导职能同样也可以表达为三个问题，即：

（1）我当如何领导人们？

（2）我如何让人们都知道要到哪里去？

（3）我如何让人们全力以赴？

就控制活动的本质来看，不管什么类型的控制都是由三个步骤所构成。第一个步骤是制定控制的标准，即确定你用什么尺子来衡量；第二个步骤是测量绩效，找出偏差；第三个步骤是分析原因，采取措施。这称为控制的三部曲。为了便于读者理解和掌握，控制三部曲也可以转化为如下的三个问题，即：

（1）我们应当测量什么？

（2）如何测量？

（3）造成偏差的原因是什么？

管理不只是智慧和思考，更是实践和行动。如同农民种田一般，一分耕耘一分收获。为了得到果实，犁地、播种、浇水、整田，等等，一个动作都不能少。投机取巧，略过了某个环节，就会影响收成甚至颗粒无收。管理也是如此，也有一系列不能不做的基本动作。在管理上，再多的大道理，再深奥的知识，如果不能够落实为必要的行动，也是不会有收获的。这些基本动作，亦即关于管理一个组织必须回答的12个问题，便构成了这本小书的基本框架。

本书并不允诺提供什么管理“秘方”或“灵丹妙药”，而只是提出一些管理者必须面对和思考的问题。管理只有永远的问题而没有永远的答案，而只有提出正确的问题才谈得上解决问题。本书所提出的12个基本问题既是一个思考管理问题的逻辑框架，又是一张帮助管理者诊断问题和解决问题的核对表（checklist）。回答了这12个问题未必一定能够保证组织或管理者的成功。但几乎可以肯定的是，不能够明确回答这12个问题的组织或管理者，其管理必定是存在缺失的。

1我是谁？——使命定位

我是谁？对于人类来说，这是一个亘古不变的哲学问题。我是我的容貌吗？我是我的躯干吗？我是我的灵魂吗？我是我的声望吗？我是我的家族的显赫吗？我是我的成就吗？我是我的头衔或职称吗？我是我的财富的数字吗？我们正是在不断思索和认识自身的过程中成长、成熟着，也常常会因迷失了自我而遭受挫折和磨难。在法庭接受审判中的薄熙来，不知是否也曾有过恍惚，两年前那个在万众簇拥中引吭高歌的伟岸形象又是谁？

组织同样也存在一个自我认知的问题，也需要思考和明确“我是谁？”这一问题。这一问题涉及的是组织的基本定位，在管理上称为组织的使命（mission）或宗旨（purpose）。

使命反映了一个组织存在的理由。它决定了一个组织做什么、不做什么。使命既反映了组织的选择，也表达了组织的承诺。一个组织只有明确了自己的使命，才能够着力去“做正确的事”。许多组织的成长、成功的过程就是不断认识自我进而实现自我的过程。利丰、联想、万科等著名企业的发展历程对于我们认识这一问题颇有启迪。

一、利丰集团的五次转型

利丰集团创办于1906年，是一家以香港为基地的跨国商贸集团，是中国当年首批从事对外贸易的华资公司。利丰公司最初是作为买卖双方之间的中介，每“撮合”成功一笔生意就挣得15%的佣金。此后，随着买家和工厂的实力扩大，中介公司的生存空间日益缩小，佣金水平跌落到了3%。1976年，冯国经和冯国纶兄弟从美国返回香港接替父亲，自此，利丰踏上了商业模式的创新和变革之路。迄今为止，利丰公司的商业模式经历了五次大转变。

第一变（20世纪70年代中期—80年代初）：由采购中介转变为采购公司。除了向买家提供市场信息之外，利丰还对不同厂家的生产能力和产品质量做出评估，为买家选择适合的厂家和供应商，并代表买家讨价还价和监控质量。同时，还协助厂家做生产管理，保证其在劳工法例、生产环境及环保等方面符合国际标准。

第二变（80年代初—80年代末）：由采购公司转变为无疆界生产计划管理者与实施者。客户提供初步的产品概念，利丰会为客户制定一个完整的生产计划。利丰会根据客户提出的草案，进行市场调研，从各地采购合适的配件，并选择最适合的制造商。在生产过程中，利丰会对生产工序做出规划及监控，以确保产品质量和及时交付。

第三变（90年代初—21世纪初）：由无疆界生产者转变为虚拟生产商。新模式下，利丰会直接与海外买家签订合同，但是将生产外包给有实力的工厂，利丰负责统筹并密切参与整个生产过程，包括所有产品的设计、采购、生产管理与控制，以及物流与航运等其他支持性工作。

第四变（21世纪初—2010年）：由虚拟生产商转变为网络整合商。利丰的供应商有15 000多个。对于每一个客户，利丰都会根据其需要从这个供应商网络里寻找最适合的，每一顾客的每份订单的供应链都会不同。利丰利用其供应商网络、采购网络、物流网络和分销网络，根据顾客的需求定制方案。

第五变（2010年至今）：由网络整合商转变为一体化供应链解决方案提供商，其核心价值是为客户采购优质低价的产品，并在短时间内交付成品。业务范围包含供应链的最初阶段（产品设计、原料采购、生产流程设计、选择供应商）与最末阶段（生产监管、质量检查、组装货运到销售给最终消费者），而将中段实际生产部分外包给15 000家供应商。

在百年的历史变迁中，香港的商行一批又一批地更新换代，利丰却依靠其创新和变革的精神渡过了一次又一次危机，始终屹立不倒，并且不断发展壮大。集团2010年营业额逾160亿美元，雇佣员工超过41 000名。

（根据《百年利丰》一书整理，中国人民大学出版社，2011。）

二、联想的光荣与梦想

1984年10月，柳传志带领中国科学院10名科技人员在中关村成立了中国科学院计算技术研究所新技术发展公司——联想的前身。公司只有20万元的启动资金，最初的业务是卖彩电、电子表、旱冰鞋等产品。1987年，公司成功地推出了联想式汉卡，这是对公司具有重大意义的第一个具有自主产权的产品，它大大促进了公司代理业务的发展。后来，“联想”成为公司的名称。

2000年以后，国内PC、家电等行业竞争环境日益加剧，很多企业都选择了价格战，竞争呈现出白热化的状态。为了满足投资者对联想持续增长的要求，同时也是为了实现联想做大做强的梦想，联想集团总裁兼CEO杨元庆和他的团队制定了雄心勃勃的三年规划，计划到2003年营业规模达到600亿元。从此，联想走上了历时三年的多元化道路。

联想首先大举进军互联网领域，这包括：巨资投入FM365门户网站，收购财经网站“赢时通”40％的股份，投资3 000万元现金与北大附中合作成立北大附中远程教育网，与新东方合作建立新东方教育在线，以及与AOL合作成立互联网和传媒内容提供商“联想傲龙”。遗憾的是，互联网领域的这些尝试先后都以失败退出而告终。

2001年，联想集团进入了信息服务领域。2002年，联想先是以5 500万港元入主“汉普”，拥有“汉普”51％的股份，并把联想现有IT咨询业务悉数注入。接着，又与智软成立联想智软计算机科技有限公司，“联想智软”定位于为保险业提供专业化的管理软件、实施方案、系统集成等IT系统服务。然而，这些公司都未能完成预定目标，甚至出现严重的亏损。

此外，联想还于2001年成立融科智地，宣布进入房地产行业。2002年，联想又出资9 000万元与厦华合资成立移动通信公司，进军手机业务领域。这些业务表现均不尽如人意。

三年的多元化之路没有实现预期的目标。三年中，联想累计只完成了50%的销售增长，26%的利润增长。此外，联想的核心业务也面临来自戴尔等竞争对手的严峻挑战。2003年，联想PC的出货量增加了151%，市场占有率却仅为213%，与2000年相比下降了近9个百分点，而戴尔出货量的增长高达63%，在国内电脑销售榜上跃居第二，并且增长势头不减。

在这种情况下，2003年底，杨元庆领导他的管理层花了将近一个月的时间，对多元化以来所遭遇的挫折进行反思，认为主要的原因有三点：第一，对市场形势的估计过于乐观，致使目标定得过高；第二，对中国加入WTO以后市场竞争格局可能发生的变化估计不足；第三，对多元化发展的复杂性估计不足。在此基础上，联想决定做出三大战略调整：第一，专注核心PC业务；第二，引入直销，抗衡戴尔；第三，走国际化道路。

在这一战略的指导下，联想从多个领域退出，专注于PC，并于2004年成功收购IBM一跃成为全球第三大PC制造商。经过全方位的调整，2004年第三季度，联想的经营状况开始好转。2005年联想完成了对IBM个人电脑业务的收购。2006年，联想连续第十年占据中国PC市场份额第一的位置。2007年，在信息产业部公布的“2007中国信息百强企业”中，联想以1 389亿元的营业额位居榜首。2008年，联想集团以年度总营业额167.88亿美元首次跻身“世界500强”，同年，联想圆满地完成了为2008年北京奥运会提供全方位信息技术支持的工作。

由于世界经济危机的影响，联想2009财年净亏2.26亿美元，这是联想成立以来最大的亏损。为了摆脱危机，柳传志重新出山担任集团董事长；联想决策层提出双拳战略，即在成熟市场保住目前的市场份额，在新兴市场主动出击，扩大自己的市场份额，提高产品毛利润率。这一系列的措施成功地将企业拖出泥潭。联想在2010财年盈利1.29亿美元，实现扭亏为盈。

2012年10月，国际著名市场调研机构高得纳公司（Gartner）发布2012年第三季度全球PC行业报告，称联想已经超越惠普，成为全球最大的个人电脑厂商。不过，全球PC王者之位已无法满足联想的雄心壮志。联想集团董事长兼CEO杨元庆说：“在全球PC领域成为无可争议的领导者，仍然是联想的愿景之一，但这也仅仅是公司发展历程中的又一座里程碑而已。我们的使命是成为‘PC+’时代的领军企业。我们的目标不只是将联想打造成首屈一指的PC+品牌，更要把联想建设成全世界最受尊敬的企业之一。”

三、万科的加法、减法与乘法

万科企业股份有限公司成立于1984年。经过30年的发展，万科已经成为全球最大的住宅开发企业，2012年销售额超过1 400亿元。

万科的发展历程，经历了从多元化到专业化再到精细化，从“做加法”到“做减法”再到“做乘法”的过程。1984年，万科从生产办公用品起家，1987年进入制造业，1988年涉足房地产，1990年初步形成商贸、文化、房地产、文化传播四大业务板块，1991年确定综合商社发展模式，业务不断扩张。

1993年，万科确立了以房地产为主业的发展方向，董事长王石开始带领万科“做减法”。一是收缩整体业务，退出与房地产无关的行业，从多元化经营向专营房地产收缩。二是投资区域的集中化，将房地产项目从13个城市削减到深、沪、京、津四个城市。三是定位于城市中档住宅，减少项目产品的品种。四是资金的集中化，从1994年起，万科把在全国30多家企业持有的股权分别转让，回收资金用于主业。经过十年“瘦身”，万科最终走上了专业化发展房地产的道路。

万科在完成“专业化”调整之后，从2000年开始第二轮扩张，由“专业化”向“精细化”转型。通过对美国房地产业发展过程的分析，万科发现，住宅工业化水平的不断提升，为住宅部件的规模化生产创造了条件。从2003年开始，万科着手推动住宅建设的产业化。2004年，万科成立了产业化中心，开展住宅产业化的研究。

2007年初，万科客户体验中心第一次在世人面前亮相。人们在这里能够感觉到万科宣传的“以人为本”概念并非空洞的口号。万科在这里向人们展示了他们是如何结合不同人群的生活场景描述，为细分人群量身打造住宅的。

在一个立体可变的空间内，可以从单身一人住到三口之家。随着家庭成员的增加，室内空间搭配也可向立体化拓展，厨房、浴室、卧室等空间和相关设备都可以选配不同的接口和连接。未来，客户可以根据自身需要，通过模块化的自选配件来设计家庭空间。万科还聘请了植物学专家，在对全国项目的景观植物进行调研的基础上，在基地内开展独立育种的工作，现已拥有30 000多棵苗木，未来这些独有的苗木将进入华南的各个项目，成为万科房地产项目的新亮点。

四、关于使命的评述

利丰、联想和万科三家公司经营不同的业务，处于不同的生态环境，它们的发展历程却展现了同样的逻辑。可以说，这几家公司的发展和成长就是一个不断发现自我、认识自我、超越自我的过程。通过对于自身所使命的不断探索而奠定了它们成功的基础。

没有明确的使命的组织，就如同一个梦游者。这样的组织往往是混乱的或趋于混乱的，看上去似乎无所不能，无所不为，实际上却一无所长，终究也会一无所成。在这类组织中，其成员追随的是自己的个人目的，而不是组织的共同追求。这样的组织最终分崩离析不足为怪。

我们再来欣赏一些著名公司的使命表述的例子。

海尔的使命是“美好住居生活解决方案提供商”；阿里巴巴的使命是“让天下没有难做的生意”；华为的使命是“丰富人们的沟通和生活，提升工作效率”；谷歌的使命是“汇整全球资讯，供大众使用，使人人受惠”。

组织的使命也不是一成不变的。管理层应当定期反思组织的使命，既要避免因埋头赶路而误入歧途，也要防止因钻入死胡同而错失良机。当然，组织过于频繁地变换使命也是不可取的。全面质量管理的鼻祖戴明博士在其著名的“戴明14点”中，第一点强调的就是“树立改进产品和服务的长久使命”。其中很重要的教诲就是，组织要立志，更要立长志。一个组织朝秦暮楚，一日三变，没有恒心和坚持，是注定不会有大成就的。

组织在确立自己的使命时，还要避免把目的跟手段混淆起来。20世纪70年代，石英技术问世后，日本企业制造的物美价廉的电子表迅速占领市场，导致不少瑞士的中小钟表企业倒闭。是瑞士人不知道石英技术可以用于钟表吗？当然不是。按照著名的管理学家德鲁克的说法，瑞士人对于钟表齿轮的热爱使得他们对于石英技术视而不见。

小米科技的创始人雷军对此的认识颇为独到。小米科技自创立以来业绩非凡，该公司生产的智能手机在中国的出货量大有超过苹果iPhone的势头。2013年8月小米推出的一款新型号的智能手机“红米”在90秒钟内销售了10万台。但小米科技的创始人雷军对于将小米和苹果相提并论这一点并不感到高兴。雷军表示，小米更像谷歌和亚马逊，本质上是一家互联网公司，手机只是一个载体。如同微软把Windows操作系统刻在CD上放在盒子里卖一样，盒子和CD只是载体。雷军说：“如果人们非要将小米与某家外国公司比的话，你可说它有点像苹果，但是它更像亚马逊，也带有一些谷歌的特质。将这三家公司合在一块儿，可能更容易清晰地理解何为小米。小米卖移动电话就像亚马逊卖Kindle一样。所以你可以理解为什么我们要将它卖得这么便宜。”

2我要到哪里去？——愿景和目标

童话故事《艾丽斯漫游奇境》中，主人公是一个叫艾丽斯的小姑娘，她在一个很奇妙的地方（Wonderland）流连忘返，结果迷路了。她很着急地哭了起来。就在这个时候，走过来一只兔子。小姑娘就向这只兔子求助：我迷了路，请你告诉我，我应当怎么走？兔子的回答很具哲理，成了很多管理著作中的一句经典台词。

兔子说，你怎么走这并不重要，重要的是你要到哪里去。

你如果不知道自己要到哪里，知道怎么走又有什么意义？

看看我们的身边，有多少管理者因淹没于日常事务而一事无成！人们要么很少思考明天，要么把对明天的思考与今天的行动截然割裂开来。许多管理者的第一冲动是如何让人们更努力，但对于让人们努力去做什么、到何处去却不甚了了。

一、愿景

在管理中，对于“我要到哪里去”这一问题的思考称为组织的愿景。愿景是组织未来期望达到的一种状态，是组织的远大的目标或追求，是需要花几年甚至十几年来实现的目标。愿景还常常被人们表述为“BHAG”（big，hairy，audacious和goal四个词的首字母缩写），即“宏伟、惊险而大胆的目标”。

确立愿景要求具备相当的远见卓识。愿景应当表现出丰富的想象力，并能够给人以巨大的鼓舞。愿景给人们一个努力奋斗的方向，让人们知道我们会变成什么，我们要变成什么。愿景不是狂言或赌博，组织必须有坚定的信心，坚信自己能够美梦成真。好的愿景表述应当充满推动力，且在整个组织中为人们所共有。

福特公司在20世纪初提出了“使汽车大众化”的愿景。亨利·福特用生动形象的描述给这一愿景赋予了生命：

“我要为大众生产一种汽车……它的价格如此之低，不会有人因为薪水不高而无法拥有它，人们可以和家人一起在上帝赐予的广阔无垠的大自然里陶醉于快乐的时光……当我使之实现时，每个人都能买得起它，每个人都将拥有它。马会从我们的马路上消失，汽车理所当然地取代了它……（我将会）给众多的人提供就业机会，而且报酬不薄。”

再看其他一些知名公司的愿景的例子。

中国工商银行愿景是“建设最盈利、最优秀、最受尊重的国际一流现代金融企业”。中国移动的愿景是“成为卓越品质的创造者”。腾讯公司的愿景是“最受尊敬的互联网企业”。吉利汽车的愿景颇有点意思，“让世界充满吉利”。

二、目标

目标则是个更广义的说法，它反映了个人、群体和组织活动的终点。组织的使命是通过完成一定的目标而得以实现的。一个组织的目标可以看成是由从上至下的多个层次的目标所构成的一个等级结构，如图2—1所示。处于顶层的是组织的使命和愿景，其下依次为组织的中长期目标、分领域目标、分系统目标、各部门目标，最后是组织成员的个人目标。在这个目标等级结构中，相邻两层目标间构成了一种目标—手段链的关系，下一层次的目标是保证上一层次目标得以实现的手段。

目标是长短期目标相协调的整体。组织的长期目标和短期目标之间必须形成一个相互协调的整体关系，才能使组织的活动取得成效。短期目标的设定是为了长期目标的实现。决定短期目标的过程，就是为了实现长期目标而对各项工作评定轻重缓急的过程。

目标要有效，就要满足这样几方面的要求，即它应当具体（specific）、可测量（measurable）、可实现（attainable）、相关（re-levant）且具有特定的时间要求（time-bound），这通常称为目标的SMART原则。

确立目标这项工作之所以重要，是因为目标在管理中发挥着非常重要的作用。目标能够为管理工作指明方向，能够对组织的成员起到激励作用，能够促使组织的成员及各部门凝聚成一个有机的整体，也是考核各级管理者和员工绩效的客观标准。

第一，明确的目标为管理指明了方向。管理是一个为了达到共同目标而协调集体努力的过程。如果不是为了达到一定的目标，就无须管理。

第二，目标是激励组织成员的力量源泉。从组织成员个人的角度来看，目标的激励作用具体表现在两个方面：

（1）个人只有明确了目标才能调动其潜能，尽力而为，创造出最佳成绩；

（2）个人只有在达到目标后，才会产生成就感和满意感。

第三，目标还具有凝聚作用。共同的目标对于组织的成员具有一种凝聚力，特别是当组织目标充分体现了组织成员的共同利益，并能够与组织成员的个人目标和谐一致时。

第四，目标是考核管理者和员工绩效的客观标准。大量管理实践表明，将上级的主观印象和价值判断作为对管理者绩效的考核依据，是不客观、不合理的，因而不利于调动下级管理者的积极性。

根据有无明确的愿景和目标可以把组织分为两种类型，一类叫做战略驱动的组织，一种叫做机会驱动的组织。战略驱动的组织心中有个愿景，今天的一切行动都是围绕着其愿景来布局的。经过百折不挠的努力，历经艰辛，最后终于修成正果，到达了理想之地。机会驱动的企业，顾名思义，想不了那么远，左顾右盼，逮住一个机会算一个机会。

从某一个时点来看，这两类机构都有成功者。但是，只有其中一类能成为主动的成功者和长久的成功者，那就是战略驱动的组织。战略驱动的组织就像一艘有舵、有罗盘、有方向的轮船，它的成功在某种意义上是一种必然，或者说命运在很大程度上掌握在自己的手中。机会驱动的组织则好像一艘没有舵的轮船，在大海中随波逐流。如果运气特别好，可能漂到一个美丽的地方；如果运气不好，或许就会折戟沉沙，粉身碎骨。

要成为一个长久的成功者和主动的成功者，就要成为战略驱动的组织。

三、案例赏析：谭木匠与我善治木

1993年，谭传华依靠30万元贷款和仅有的一只左手，从手工作坊起家创办了谭木匠，如今谭木匠已经成为木制品市场上叱咤风云的大品牌，在全国拥有1 300余家连锁店，遍及31个省区、200多个城市以及新加坡、马来西亚，产品远销欧美、日本、东南亚以及港台等数十个国家和地区。2009年12月29日，谭木匠正式在香港挂牌上市。

谭木匠以“诚实、劳动、快乐”为企业理念，其宗旨和使命是经过不懈努力，将谭木匠公司建设成为世界知名的好企业。公司始终不渝地致力于具有中国传统文化和工艺内涵的以木为本质的实用产品的研究、生产、开发和销售。在为消费者提供称心如意的产品的同时，争取为更多的人提供就业机会，提高生活品质，丰富生活内容，为所有投资者创造更大的价值。其发展目标是成为全世界以木为本质的实用工艺品的第一品牌。

梳子，是人们日常生活中不起眼却又离不开的小物件。然而正是因为不起眼，长期以来，生产梳子的厂家缺乏品牌意识，产品式样单一，更不要提内涵品位，高端木梳市场始终是一片空白。谭木匠抓住了这一商机，塑造自己高品质木梳的品牌形象，为小小的木梳注入文化内涵，创造出了一个巨大的市场“蓝海”。

创业之初，谭传华曾经想过“先生”、“小姐”、“三峡”等许多名字，但是效果并不理想，最后才启用了“谭木匠”。这三个字饱含着浓厚的乡土情结，“木匠”是中国传统上对木工手艺人的称呼，前面冠以“谭”字，符合中国传统商号的取名习惯，给人一种沧桑厚实的历史感，使得许多消费者误以为这家新开的“小作坊”是一家历史悠久的“老字号”。同时，檀木在中国民间是吉祥的象征物，有避邪驱邪的功用，“谭”与“檀”谐音，正好给人以美好联想。

1996年，谭传华通过引进人才、加大研发投入，开发出新的工艺流程，在原先只有10来个品种的基础上设计出众多形状的木梳；通过银行贷款购买先进的水磨设备等，大大提高了木梳的质量。同年，谭传华让工人清理库房，清理出在技术改造之前生产的木梳共计15万把。这些木梳虽然是谭木匠在技改之前生产的，但是质量并不差，甚至好过市面上许多普通木梳，至少按照成本价出售是没有问题的，也有几个批发商对这批货表达了购买意向。但是，谭传华认为，这些梳子已经不符合谭木匠的质量标准，如果继续销售，与谭木匠的精品定位不符。尽管银行贷款的还贷压力很大，谭传华还是一把火烧毁了这批价值30万元的梳子。

2001年，谭木匠更新全套设备。谭传华从日本企业身上悟到了这样的道理：“当一个工厂门口车水马龙，呈现一派需求繁荣景象时，就该考虑更换新设备了，这样你才会不易被超越。”短短4年后的2005年，他又淘汰了旧生产线，更换新设备。谭木匠重视设备的更新换代，但是并没有急速扩张产能。因为手工业的生产方式主要是师傅带徒弟，需要帮、传、教，一旦速度过快，产品质量就很难保证。谭木匠不打算实行非常工业化的流水线作业，而是尽量保持手工产品的特性。

2000年，公司花费当年利润的1／3请来了专家团，为公司导入企业形象识别系统（CI）。经过反复论证思考，谭木匠公司提出了融合传统与现代、以中国传统文化为基调的新店面设计方案，令人耳目一新，也很好地诠释了谭木匠品牌的文化内涵。当年8月，谭木匠将统一的门店形象和店面设计推广到全国，顾客无论走进全国各地的哪一家门店，都能感受到谭木匠新颖、统一的文化氛围。

新的店面装潢以红檀木色为标准色，具有沉着、古朴、传统、自然的特质，象征着活力、刚强、喜庆和吉祥；门外牌匾上书隶书体的“千年木梳，万丝情缘”字样；一袭布帘遮住了半扇门，上书“我善治木”。谭木匠的标识设计也别具一格，“谭”字用隶书，“木”字由几块木板搭成，“匠”字则配以木工作坊劳作图，极具中国传统文化特色。店堂内的布置装饰都围绕木头展开，正墙上悬挂着木锯、木钻、木刨、角尺，让人联想到木匠的勤劳平实；两旁的木橱柜中陈列着各种天然材质的木质手工梳镜，以及其他小木制品。在“我善治木”传递出的悠悠古韵中，“百年老店”的形象深入人心。

谭木匠在包装上采用分类包装的方法，高档木梳有特定的礼盒包装，普通木梳的外包装是富于中国传统特色的黑色或蓝底白花的中式小布口袋。谭木匠现在的产品包括镜梳、鬃毛发刷、刮痧板、手珠手镯、竹简木简、发簪头饰、车饰挂饰等；梳子的材质有紫檀、黑酸枝、黑檀木、玉檀木、角木、漆艺、酸红木、生漆、白角、红豆丝、水黄杨、桃木、铁木豆、黄檀等，形制有有手柄、无手柄、气囊梳、插齿梳、宽齿梳等，品种十分丰富。礼品袋、礼品盒的设计使谭木匠的产品不仅有实用价值，还成为馈赠佳品。

谭木匠的定价策略有两条：一是优质高价。谭木匠的门店面积虽然不大，但是地点都选在城市闹市区，人流量大，消费能力强。经营单类产品，给人以高档、专业的印象，增强了人们的购物安全感。谭木匠的木梳价格是市场上无品牌的普通梳子的几倍，甚至几十倍，高价位与其专卖店的销售方式、地理位置和店面布置很协调，体现出谭木匠卓尔不凡的品位，也使谭木匠获得了很大的利润空间。二是统一定价。谭木匠所有专卖店的价格都是统一的，一律按照标价出售，从不打折还价，体现了谭木匠产品物有所值，这与所有高档品牌的营销策略相一致。谭木匠通过价格策略向消费者传递的信息是：谭木匠的梳子与其他梳子存在很大区别，谭木匠产品物有所值。

以木梳为起点和支点，谭木匠在建立起属于自己的渠道和网络，进而打造属于自己的品牌之后，也在向从梳子到梳理用品系列、到面向海外市场的奢侈品牌TAN餝系列、再到木质家居系列的整个产业链延伸。谭木匠销售的已经不仅仅是木制品，而是中国传统的文化产品和功能产品。