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《管理的12个问题》:大道至简的读本 开启管理学之门
来源: | 作者:sfeweb | 发布时间: 2014-01-03 | 59304 次浏览 | 分享到:
《管理的12个问题》的“管理的12个基本问题”是思考管理问题的逻辑框架和管理者诊断问题和解决问题的核对表,为你开启管理学之门。不能明确回答这12个问题的组织或管理者,其管理存在着缺失。

从这个意义上来讲,MBA课程也可以看做由两大类内容构成,一类是关于B(经营)方面的内容,另一类是关于A(管理)方面的内容。

三、管理者要有哪些技能?

有一家经营电器的民营企业在创业之初生意做得风生水起,几年间就由一个十多人的小作坊发展成为两三百人的公司,销售额也达到了上亿元的规模。但是,近一两年却问题不断。原来卖得不错的产品开始进入衰退期,核心员工接二连三地跳槽,与经销商的关系似乎也出现了裂痕,各部门之间矛盾多于合作……企业的发展似乎到了一个瓶颈。

根据一位管理咨询顾问对该企业的诊断,“该公司最主要的问题在于没有总经理”。一个企业怎么会没有总经理呢?该公司老板名片上的头衔不就是董事长、总经理吗?事实上,这位老板的总经理头衔有名无实。此人做销售起家,也酷爱销售,至今仍然冲杀在销售第一线。当被问及自己的最大本事是什么时,他毫不犹豫地回答:“销售!没有我搞不定的客户。任何销售上的难题,都是我去解决的。”是的,他是个王牌销售员。但是,公司的发展方向、组织架构、人才培养等战略性问题却没有人去思考和关注。这家公司就如同一艘没有舵手的轮船,在随波逐流、起伏漂荡。

这样的公司并不罕见。许多企业发展到一定程度,就会遭遇瓶颈。这是个普遍的问题。是什么因素制约着这类企业的发展呢?很多情况下都是由于A方面的原因造成的。通常,这些创业者、经营者在B方面的能力都很强,但A方面的能力相对较弱。要从原来的生意人转变成职业经理,用职业经理的素养来管理企业,实际上是一个重大的考验,甚至是一个浴火重生的过程。从这个意义上讲,创业者有一个角色转变的问题,即要从“B角”向“A角”转变。

作为一位管理者,不管是在高层,还是在中层和基层,要把自己的工作做好,使自己的工作达到一定的标准和要求,就必须具有特定的技能。一般认为,管理者需要具备三种基本的技能或素质,即技术技能(technical skills)、人际技能(human skills)和概念技能(conceptual skills)。

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技术技能是指对于特定专业领域的知识的熟悉和掌握,也就是人们常说的业务方面的技能。例如,小学校长在教学方面的造诣,会计师事务所的所长对于会计业务的掌握,车间主任对于生产业务的精通等。显然,技术技能对于基层的管理者尤为重要,成为业务内行是他们进行有效管理的前提。对于中高层的管理者来说,技术技能的要求相对低些。

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人际技能是指管理者在与人沟通,激励、引导和鼓舞人方面的技能。具有良好人际技能的管理者能够理解员工,善于调动员工的积极性。人际技能对于各个层级的管理者都是必备的。

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概念技能是指对复杂事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。管理者应能看到组织的全貌和整体,了解组织与外部环境是怎样互动的,理解组织内部各部分是怎样相互作用的。概念技能对于高层管理者尤为重要。

管理技能的重要性随管理者的层级不同而有所不同。对于基层管理者,技术技能最重要,人际技能也是非常有益的,概念技能的要求则相对较低。对于中层管理者,技术技能的重要性有所下降,人际技能的要求变化不大,概念技能的重要性则有所上升。对于高层管理者,概念技能和人际技能最重要,技术技能的要求则相对较低。在大企业,高层管理者可以充分借助下属的技术技能,因而对其自身的技术技能要求不高。但在小企业,即使是高层管理者,技术技能也是非常重要的。

四、管理者扮演何种角色?

管理者究竟做些什么,这并非一目了然。从计划、组织、领导和控制这几个方面来分析管理,这是一种规范的框架,这一框架强调更多的是管理者应该做些什么。加拿大管理学家亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)的视角十分独特,他从管理者所扮演的具体角色的角度进行了深入的分析。

明茨伯格认为,可以通过考察管理者在工作中扮演的角色来描述管理者究竟是做什么的。根据对不同机构的五位总经理的细致观察,明茨伯格构造了一个描述管理者的分类框架。这一框架指出,管理者实际上是在扮演10种不同但高度相关的角色。这10种角色又可以进一步归纳为三个主要的类别,即人际方面的角色(interpersonal roles)、信息方面的角色(informational roles)和决策方面的角色(decisional roles)。

人际方面的角色包含处理人际关系(下级和组织外的人)以及其他礼仪性和象征性的职责,其中包括象征性首脑、领导者和联络者三种角色。信息方面的角色包括接收、收集和传播信息方面的职责,其中包括监听者、传播者和发言人三种角色。决策方面的角色的职责是作出抉择,包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者四种角色。明茨伯格的管理角色分类如表0—1所示。

研究表明,这种角色分类在不同的组织中和不同的管理层次上都具有一定的有效性。但是,管理者角色的重点随组织的层次不同而变化。特别是,象征性首脑、传播者、谈判者、联络者和发言人的角色更多地表现在组织的高层,而领导者的角色在基层管理者身上表现得更为明显。

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