（1）我当如何领导人们？

（2）我如何让人们都知道要到哪里去？

（3）我如何让人们全力以赴？

就控制活动的本质来看，不管什么类型的控制都是由三个步骤所构成。第一个步骤是制定控制的标准，即确定你用什么尺子来衡量；第二个步骤是测量绩效，找出偏差；第三个步骤是分析原因，采取措施。这称为控制的三部曲。为了便于读者理解和掌握，控制三部曲也可以转化为如下的三个问题，即：

（1）我们应当测量什么？

（2）如何测量？

（3）造成偏差的原因是什么？

管理不只是智慧和思考，更是实践和行动。如同农民种田一般，一分耕耘一分收获。为了得到果实，犁地、播种、浇水、整田，等等，一个动作都不能少。投机取巧，略过了某个环节，就会影响收成甚至颗粒无收。管理也是如此，也有一系列不能不做的基本动作。在管理上，再多的大道理，再深奥的知识，如果不能够落实为必要的行动，也是不会有收获的。这些基本动作，亦即关于管理一个组织必须回答的12个问题，便构成了这本小书的基本框架。

本书并不允诺提供什么管理“秘方”或“灵丹妙药”，而只是提出一些管理者必须面对和思考的问题。管理只有永远的问题而没有永远的答案，而只有提出正确的问题才谈得上解决问题。本书所提出的12个基本问题既是一个思考管理问题的逻辑框架，又是一张帮助管理者诊断问题和解决问题的核对表（checklist）。回答了这12个问题未必一定能够保证组织或管理者的成功。但几乎可以肯定的是，不能够明确回答这12个问题的组织或管理者，其管理必定是存在缺失的。

1我是谁？——使命定位

我是谁？对于人类来说，这是一个亘古不变的哲学问题。我是我的容貌吗？我是我的躯干吗？我是我的灵魂吗？我是我的声望吗？我是我的家族的显赫吗？我是我的成就吗？我是我的头衔或职称吗？我是我的财富的数字吗？我们正是在不断思索和认识自身的过程中成长、成熟着，也常常会因迷失了自我而遭受挫折和磨难。在法庭接受审判中的薄熙来，不知是否也曾有过恍惚，两年前那个在万众簇拥中引吭高歌的伟岸形象又是谁？

组织同样也存在一个自我认知的问题，也需要思考和明确“我是谁？”这一问题。这一问题涉及的是组织的基本定位，在管理上称为组织的使命（mission）或宗旨（purpose）。

使命反映了一个组织存在的理由。它决定了一个组织做什么、不做什么。使命既反映了组织的选择，也表达了组织的承诺。一个组织只有明确了自己的使命，才能够着力去“做正确的事”。许多组织的成长、成功的过程就是不断认识自我进而实现自我的过程。利丰、联想、万科等著名企业的发展历程对于我们认识这一问题颇有启迪。

一、利丰集团的五次转型

利丰集团创办于1906年，是一家以香港为基地的跨国商贸集团，是中国当年首批从事对外贸易的华资公司。利丰公司最初是作为买卖双方之间的中介，每“撮合”成功一笔生意就挣得15%的佣金。此后，随着买家和工厂的实力扩大，中介公司的生存空间日益缩小，佣金水平跌落到了3%。1976年，冯国经和冯国纶兄弟从美国返回香港接替父亲，自此，利丰踏上了商业模式的创新和变革之路。迄今为止，利丰公司的商业模式经历了五次大转变。

第一变（20世纪70年代中期—80年代初）：由采购中介转变为采购公司。除了向买家提供市场信息之外，利丰还对不同厂家的生产能力和产品质量做出评估，为买家选择适合的厂家和供应商，并代表买家讨价还价和监控质量。同时，还协助厂家做生产管理，保证其在劳工法例、生产环境及环保等方面符合国际标准。

第二变（80年代初—80年代末）：由采购公司转变为无疆界生产计划管理者与实施者。客户提供初步的产品概念，利丰会为客户制定一个完整的生产计划。利丰会根据客户提出的草案，进行市场调研，从各地采购合适的配件，并选择最适合的制造商。在生产过程中，利丰会对生产工序做出规划及监控，以确保产品质量和及时交付。

第三变（90年代初—21世纪初）：由无疆界生产者转变为虚拟生产商。新模式下，利丰会直接与海外买家签订合同，但是将生产外包给有实力的工厂，利丰负责统筹并密切参与整个生产过程，包括所有产品的设计、采购、生产管理与控制，以及物流与航运等其他支持性工作。

第四变（21世纪初—2010年）：由虚拟生产商转变为网络整合商。利丰的供应商有15 000多个。对于每一个客户，利丰都会根据其需要从这个供应商网络里寻找最适合的，每一顾客的每份订单的供应链都会不同。利丰利用其供应商网络、采购网络、物流网络和分销网络，根据顾客的需求定制方案。

第五变（2010年至今）：由网络整合商转变为一体化供应链解决方案提供商，其核心价值是为客户采购优质低价的产品，并在短时间内交付成品。业务范围包含供应链的最初阶段（产品设计、原料采购、生产流程设计、选择供应商）与最末阶段（生产监管、质量检查、组装货运到销售给最终消费者），而将中段实际生产部分外包给15 000家供应商。