兔子说，你怎么走这并不重要，重要的是你要到哪里去。

你如果不知道自己要到哪里，知道怎么走又有什么意义？

看看我们的身边，有多少管理者因淹没于日常事务而一事无成！人们要么很少思考明天，要么把对明天的思考与今天的行动截然割裂开来。许多管理者的第一冲动是如何让人们更努力，但对于让人们努力去做什么、到何处去却不甚了了。

一、愿景

在管理中，对于“我要到哪里去”这一问题的思考称为组织的愿景。愿景是组织未来期望达到的一种状态，是组织的远大的目标或追求，是需要花几年甚至十几年来实现的目标。愿景还常常被人们表述为“BHAG”（big，hairy，audacious和goal四个词的首字母缩写），即“宏伟、惊险而大胆的目标”。

确立愿景要求具备相当的远见卓识。愿景应当表现出丰富的想象力，并能够给人以巨大的鼓舞。愿景给人们一个努力奋斗的方向，让人们知道我们会变成什么，我们要变成什么。愿景不是狂言或赌博，组织必须有坚定的信心，坚信自己能够美梦成真。好的愿景表述应当充满推动力，且在整个组织中为人们所共有。

福特公司在20世纪初提出了“使汽车大众化”的愿景。亨利·福特用生动形象的描述给这一愿景赋予了生命：

“我要为大众生产一种汽车……它的价格如此之低，不会有人因为薪水不高而无法拥有它，人们可以和家人一起在上帝赐予的广阔无垠的大自然里陶醉于快乐的时光……当我使之实现时，每个人都能买得起它，每个人都将拥有它。马会从我们的马路上消失，汽车理所当然地取代了它……（我将会）给众多的人提供就业机会，而且报酬不薄。”

再看其他一些知名公司的愿景的例子。

中国工商银行愿景是“建设最盈利、最优秀、最受尊重的国际一流现代金融企业”。中国移动的愿景是“成为卓越品质的创造者”。腾讯公司的愿景是“最受尊敬的互联网企业”。吉利汽车的愿景颇有点意思，“让世界充满吉利”。

二、目标

目标则是个更广义的说法，它反映了个人、群体和组织活动的终点。组织的使命是通过完成一定的目标而得以实现的。一个组织的目标可以看成是由从上至下的多个层次的目标所构成的一个等级结构，如图2—1所示。处于顶层的是组织的使命和愿景，其下依次为组织的中长期目标、分领域目标、分系统目标、各部门目标，最后是组织成员的个人目标。在这个目标等级结构中，相邻两层目标间构成了一种目标—手段链的关系，下一层次的目标是保证上一层次目标得以实现的手段。