据报道，在整个中石油系统内，管理制度的缺失十分严重。总公司对油田等下属企业只有产量、成本等量化指标，内部的监督、核查制度形同虚设，往往是“一把手”的意志决定了一切。而对于一把手，却没有有效的监督和约束，很大程度上要靠当事人本人的自律。就连接受媒体采访的某石油央企高管也坦言：“在没有外部有效制约的前提下，期望自律能够完全约束他，是不可能的。”总之，该事件在很大程度上反映了这类国有企业在制度设计上的疏失。

在现代企业中，资本所有权与经营决策权发生了分离。在股东、董事会、经理之间就产生了一种委托—代理关系。从委托人的立场来看，代理人的行为原则是使其自身的效用最大化。因此就必须设计一种契约或机制，以对代理人提供某种激励或制约，使得代理人在自身效用最大化的条件约束下，实现委托人的效用最大化。与通常所讲的管理相区别，有关这种委托—代理关系的制度安排方面的问题通常称为企业的“治理”（governance）问题。

公司制是现代企业制度的主体形式。我国近年来所强调的建立现代企业制度，就是要对国有企业进行公司制改造，目的就是按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的要求，把国有企业建成自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的法人实体和市场竞争主体。

根据国际惯例，规模较大的公司，其内部治理结构通常由股东会、监事会、董事会和经理层组成，他们依据法律赋予的权、责、利相互分工，相互制衡。权力机构、决策机构、监督机构和执行机构相互独立、相互监督制衡，确保企业能够规范、高效地运营与发展。

一定形式的治理制度构成了企业大厦的地基。在这个平台上，经理人员运用其知识、技能、经验和所掌握的信息，通过对企业的人财物资源的计划、组织、领导与控制，来实施企业管理，实现企业的各项目标，保证企业的生存与发展。企业的治理与企业的管理所要解决的是两类不同性质的问题。概略地说，前者主要解决的是经理层的激励与约束问题，后者则主要关心的是如何协调资源来实现企业目标的问题。

打一个比方来说，企业的治理制度就相当于一个舞台，管理者就是在这个舞台上表演的生、旦、净、末、丑。只有这个舞台建得好，各种角儿才能展示出最上乘的唱念做打的功夫，奉献出一流的艺术作品。如果这个舞台建得不好，演员的功夫再好，也难以得到充分的发挥，甚至还可能因为舞台上的障碍、陷坑而失足甚至断送艺术生涯。人们经常提到的有关国企领导人的“59岁现象”便折射出了我国国有企业在治理制度方面存在的问题。